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制造车间怎么推行5S管理?

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发表于 2019-9-18 04:17:18 |显示全部楼层
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  1、整理的内容:把要与不要的人、事、物分开,再将不需要的人、事、物加以处理,这是开始中国5S咨询现场管理的第一步。
  ①对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类,区分什么是现场需要的,什么是现场不需要的;
  ②对于现场不需要的物品,诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等,要坚决清理出生产现场,这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。
  ③对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外,以及车间的各个死角,都要彻底搜寻和清理,达到现场无不用之物。坚决做好这一步,是树立好作风的开始。
  3、整理的目的:①改善和增加作业面积;②现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;③减少磕碰的机会,保障安全,提高质量;④消除管理上的混放、混料等差错事故;⑤有利于减少库存量,节约资金;⑥改变作风,提高工作情绪。
  1、整顿的内容:把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后,对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便用最快的速度取得所需之物,在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
  ②物品摆放地点要科学合理。例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内),偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在车间某处);
  ③物品摆放目视化,使定量装载的物品做到过日知数,摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
  3、整顿的目的:生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量,保障生产安全。
  1、清扫的内容:把工作场所打扫干净,设备异常时马上修理,使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等,从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低,故障多发,影响产品质量,使安全事故防不胜防;脏的现场更会影响人们的工作情绪,使人不愿久留。因此,必须通过清扫活动来清除那些脏物,创建一个明快、舒畅的工作环境。
  ①自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,而不要依赖他人,不增加专门的清扫工;
  ②对设备的清扫,着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来,清扫即点检;清扫设备要同时做设备的润滑工作,清扫也是保养;
  ③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时,要查明原因,并采取措施加以改进。
  1、清洁的内容:整理、整顿、清扫之后要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。清洁,是对前三项活动的坚持与深入,从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境,使职工能愉快地工作。
  ①车间环境不仅要整齐,而且要做到清洁卫生,保证工人身体健康,提高工人劳动热情;
  ②不仅物品要清洁,而且工人本身也要做到清洁,如工作服要清洁,仪表要整洁,及时理发、刮须、修指甲、洗澡等;
  ③工人不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的“清洁”,待人要讲礼貌、要尊重别人;
  ④要使环境不受污染,进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源,消灭职业病。
  1、素养的内容:素养即教养,努力提高人员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风,这是车间5S管理内容的核心。没有人员素质的提高,各项活动就不能顺利开展,开展了也坚持不了。所以,抓车间5S管理内容,要始终着眼于提高人的素质。
  ③遵守车间内部各种管理制度包括工作流程、劳动纪律、安全生产、设备管理、工位器具管理、周转搬运管理、工资管理等。
  ④每年对车间班组人员进行一次评选,并将优秀员工上报到公司给予一定的奖励。考核的内容主要是个人德(敬业精神、责任感及道德行为规范)、勤(工作态度)、能(技术能力,完成任务的效率和质量、出差错率的高低)、绩(工作成果、能否开展创造性的工作)四个方面。
  5S管理起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,这是日本企业独特的一种管理办法。它通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质,养成良好的工作习惯。
  5S管理就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目,因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。
  5S起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,这是日本企业独特的一种管理办法。
  1955年,日本的5S的宣传口号为“安全始于整理,终于整理整顿”。当时只推行了前两个S,其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S,也就是清扫、清洁、修养,从而使应用空间及适用范围进一步拓展,到了1986年,日本的5S的著作逐渐问世,从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用,并由此掀起了5S的热潮。
  日本式企业将5S运动作为管理工作的基础,推行各种品质的管理手法,第二次世界大战后,产品品质得以迅速地提升,奠定了经济大国的地位,而在丰田公司的倡导推行下,5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用,逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展,5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
  根据企业进一步发展的需要,有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素,形成了“7S”;也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku),形成了“10S”.但是万变不离其宗,所谓“7S”、“10S”都是从“5S”里衍生出来的。
  所谓定点照相,就是对同一地点,面对同一方向,进行持续性的照相,其目的就是把现场不合理现象,包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄,并且进行连续性改善的一种手法。
  使用红牌子,使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里的整理方式,而贴红单的对象,包括库存、机器、设备及空间,使各级主管都能一眼看出什么东西是必需品,什么东西是多余的。
  使工作现场人员,都能一眼就知道何处有什么东西,有多少的数量,同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程,制作成看板,使工作人员易于了解,以进行必要的作业。
  颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力,将复杂的管理问题,简化成不同色彩,区分不同的程度,以直觉与目视的方法,以呈现问题的本质和问题改善的情况,使每一个人对问题有相同的认识和了解。
  要成功地推行5S管理就要有一个非常系统的方法,只有全体员工掌了推行要领,才能使5S管理彻底地落到实处,主要有以下几个方面:
  企业发展的最终目的是创造利润,而客户和员工是利润的来源,5S管理的最终目的是提高企业员工的素养,使客户满意,为企业带来更多的利润。在推行5S的管理过程中,要紧紧地围绕这一主题来工作。
  5S的推动要做到企业上下全体一致,全员参与,经理、主管、班组长要做到密切地配合,因为推行5S的是一个车间、一个部门。在包装车间,主管就应该告知员工或教育员工整理、整顿、清扫的重要性,然后再进一步地告知每个人,要养成一种规范化,怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后,这个小组就可以做得更好。所以5S的活动,部门每一个人都要对每一个环节负责任;每一个责任都要环环相扣,也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。
  担当者要有责任,要形成一种改善的氛围。充分地利用口号、标语、宣传栏,让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象、提高品质、替公司节约成本的一项最好的活动,也是企业迈向成功的重要途径。所以5S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解,5S是非常简单但又每天时刻都要做好的工作。5S的推动,不要秘密地行动,也不要加班加点来做,要让全员认同,5S是一个非常简单的工作,只要大家知道整理、整顿、清扫、安全等,然后再进一步地提出方案,如何让大家做得更好。
  最高领导要抱着“我来做”的决心,亲自出马,安排各个部门的经理去大力地推动。在推动的会议上,领导要集思广益,让大家积极地提出怎么做会更好的方法。
  5S管理的推进要说明管理的要义,让每个员工都毫无疑问地去执行。在推行过程中,让员工参与,参观学习效果显著的5S管理的示范区,看哪个区域做得最好,大家相互观摩,或给予指导,或提出更好的改进意见。在推进过程中应该避免说这种带有质问口气的话,如:“有改善的必要吗?”
  整理的推进过程可以采取红牌作战的方法,也就是针对问题点、亮红灯、亮红牌的具体方法,判断基准要明确。整顿可以使用看板管理的方法,把形式和内容展示出来,让大家都能一目了然。照片是一种保持记录的良好方法,也是一种解决问题、说服观众的省力的工具。同时,可以采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化。
  领导要有一种雷厉风行的良好作风,制定明确的方针和目标,确立推进的体制和方式,这样才能上下齐心。全公司展开红牌作战,谁做错了就给予指正,并限期整改。
  领导经常巡视现场是具体表达对5S管理大力支持的方法之一,也就是经常性地到现场进行巡视,通常有组织的巡视活动是根据5S检查表上的要求事项进行的。一般来说,我们希望领导在现场进行巡视的时候,不要受检查表的局限,这样,可以不拘泥于形式,从公司的大局出发,提出5S要求督促现场管理责任部门进行改善。如果太拘泥于检查表的具体检查项目,领导就有可能失去对活动大局的有效把握。当然,如果领导认为自己对5S理解不足的话,偶尔使用检查表进行巡视也不失为是一种学习5S的好办法。
  领导的关注是维持5S管理不可欠缺的条件,企业领导一定要高度认识到自己在谋求5S管理的活性化及促进5S管理水平提升方面的作用,并身体力行实践对员工5S管理的支持。巡视过程中要指出哪里做得好,哪里做得还不够。巡视完毕后,召开现场会议,将问题点指定专人及时地跟进解决。确认问题点的改进进度,责任者要细心研究改进方法。
  在5S推行过程中,很多企业都发生过“一紧,二松,三垮台,四重来”的现象,所以,必须要坚持推行5S管理,使管理更流畅,从根本上彻底地解决发展中的问题,进行不断地改善。
  企业推行5S活动,是必须按一定的架构和程序进行的,如果草率地施行,甚至“随兴式”地推行,即听说什么好,或想到什么,就随意做什么,没有计划、步骤,是注定要失败的。下面是企业推行5S常见的失败模式。
  在公司任命某一部门负责5S的推动,根本没有进行计划、宣导工作,甚至基层员工都不清楚何为5S活动,便大张旗鼓地实施5S,并进行竞赛评比、奖惩活动。
  这种做法八成以上是无功而返,怨声四起,而且日后重新推行5S活动更将是事倍功半。事实上,连基本的内容和推行要领都不太清楚,哪里谈得上有成功的机会。
  在公司内颁布5S推行方法、评分方法,安排主管轮值评分,并将评分成绩公布,要求检讨修正。
  这种做法最突出的问题是容易引起争议,评分项目不全,标准不明确,或评分不客观,种种原因都可能引起争议。争议是推行5S活动最大的障碍,在无法达成共识、全员参与的条件下进行5S活动,经过一段时间后,就难以推行下去。
  在导入的过程中,导入时机把握的好坏也是5S活动能否顺利推行的重要影响因素,如果在不恰当的时机导入,例如生产旺季、人员流动率高、士气低迷等时导入,则会事倍功半。
  5S活动没有速成班,唯有以“长期抗战”的心态来维持,才能达到5S最需要的目的,让员工由“每天把垃圾打扫干净”转变为“不丢垃圾、保持整洁”,依整备、导入、成长的次序有计划、有系统地去实施。
  公司与全体员工都必须永远抱着要推进5S的心情。5S的讯息,最高主管的巡视,海报标语,5S加强月等工具应运用自如,经常维持新鲜的心情。
  公司的5S水准现在已达到什么程度?目标在何处?再提升多少水准的话,就能超过其他竞争厂家,或赶上标杆厂家?即要明确公司的5S水准,从而推进5S活动。
  第四步,活性化,发挥员工创意,展现团队成绩,让员工觉得,5S其实挺好玩,有团队氛围,有温馨一面,让员工成为5S的主推力。
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